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第二百一十一章 OKR和智库 (第3/3页)
为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。 通过okr,激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能,甚至超出人们的想象力。 通过挑战极限和许失败,okr能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我 隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。 当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时,第一时间就和okr的著名推动者,kcb的合伙人、也是oge的天使投资人,约翰杜尔johndoerr取得了联系。 深入的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。 就像之前隋波思考的那样 拆分后,易趣作为电商平台,将会是运营驱动的商业模式,线上线下的电子商务,可以量化的交易额和销售指标,这些都是现行的ki制度比较适应的。 但是像百度这样的搜索平台,是典型的技术驱动型公司 就像oge一样,商业化更多的只是为了保证公司运营和技术研发资金 百度的发展方向和公司文化,应该是不断在技术上进行创新。 通过搜索引擎来积累数据,从而对大数据、深度学习、ai人工智能等未来的核心领域不断进军 换而言之,百度在易趣体系中,承担着技术引领者的重任。 这时,ki这种传统的业绩考核的管理方式,就不太适用了 okr管理方法,就是最佳的选择 至于易信新易迅。 隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。 就像腾讯前世时,正在以“资本内容”,i孵化的方式,悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。 隋波认为,易迅未来的发展方向,将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台 不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。 隋波需要先处理好,两家合并过程中的文化、管理体系,尤其是人员方面的融合。 在小马哥这个不确定因素依然存在的时候,他不准备对易信有大的动作。 等到年底新易迅上市后。 看小马是走是留,再进一步做组织架构的整合 不过,由于文化娱乐等内容业务的特点,新易迅的管理方式上,可能需要结合okr和ki两种方式。 甚至还需要引入比较严格的审核制度 到了一定的规模,这也是很敏感的领域啊 文化、制度是一方面。 隋波为了进一步弥补自己的能力,提高易趣系未来发展的上限。 除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外 他还准备组建一个智库 其实在前世,那些巨头公司都有属于自己的智库智囊团。 阿里最早有“参谋部”,参谋长就是曾鸣。 后来更是搞了阿里学术委员会,罗汉堂等,邀请全球社会科学家和实践者,研究数字技术对经济和社会的影响。 腾讯也有“腾讯研究院”。 腾讯的这个研究院,并不像oge、微软、百度等公司的研究院,主要做技术研发,而是做社会科学研究。 像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网”创新中心等。 围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向,与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。 这些智库邀请的专家们,其实就是老马和小马哥的智囊团 在做一些重大决策时,为他们更广泛和更高层面的视野和建议。 隋波准备在控股公司星河控股层面,组建两个机构。 第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。 这个合伙人会议,他借鉴了老马前世的合伙人制度,将采用“合伙人委员会”的模式。 一方面,把更多的优秀人才提拔到决策层,来充分发挥他们的智慧和才能。 另一方面,也不至于在拆分后,削弱集团层面对各公司的控制力 拆分和授权,只是出于业务和大环境考虑。 隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团,就必须整合所有的力量。 不可能真正许他们,太过“独立”的发展。 此外,隋波准备筹建星河控股“顾问委员会” 这个“顾问委员会”,主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家,比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授,担任顾问。 一方面,请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉,帮助易趣梳理管理上的问题。 同时,隋波也可以在这个过程中,挑选一些合适的人选,成为自己的智囊团。 另一方面,也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。 不要小看这些专家,他们的影响力可是直入府院的 而且这些人大多桃李满天下,在国内的话语权极大。 光是他们的声望和学生弟子,就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了 当然,这个顾问也不是那么好请的。 隋波估计,还要借助帝大的资源来办。 为了迎接未来的挑战和发展机遇。 隋波现在也算是殚精竭虑,做好了一切准备
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